UMA NOVA DINÂMICA NA GBTA, IMPULSIONADA POR IA

Em uma palestra do TTH no GBTA Business Travel Forum São Paulo, em junho, e que deu origem ao playbook "Do Hype ao Hands-On", abordou-se o ritmo da mudança em três caixas: o que era ciclo de anos virou ciclo de meses e hoje roda em semanas, às vezes dias. A Anthropic, dona do Claude, entregou 74 lançamentos em 52 dias, cerca de 1,4 por dia útil. Uma função pode ficar obsoleta enquanto ainda dá lucro, porque o lucro retrata o caminho já percorrido. Quanto antes se enxerga o ciclo, mais cedo se começa a mover. Chicago confirmou a tese dois meses depois: o mercado que discutia IA como futuro e dúvida, agora vê o resultado e pode "apertar botões reais".

A lista de lançamentos foi extensa: a FCM Travel apresentou reserva conversacional dentro do FCM Booking, filtrada por política, perfil e histórico do viajante, operando primeiro dentro de Teams e Slack e com expansão prevista, via MCP, para ChatGPT, Claude e Gemini. A Accelya lançou o SPRK Assist, cobrindo 37 casos de uso de servicing NDC nos quais o agente descreve o resultado desejado em linguagem natural e o sistema localiza a reserva, valida condições contratuais e calcula tarifas. A TripGain anunciou seu MCP server. A Direct Travel remontou o Avenir como arquitetura multi-agente sobre a Spotnana. A Cerebri apresentou agentes de despesas com a Moderna como primeiro cliente nomeado. Pesquisa conversacional, NDC, agentes: exatamente o pacote que as notas de qualquer bom observador previam, agora com data de disponibilidade.

Em praticamente todos os lançamentos, o humano, Travel Manager em grande parte, permanece como instância final por desenho de produto, não por limitação técnica. No SPRK Assist, o agente prepara e o humano confirma. No FCM Booking, a política filtra antes e o consultor segue no circuito. "Não construímos o ecossistema tecnológico da FCM para substituir o julgamento dos nossos consultores. Nós o construímos para tirar o trabalho rotineiro", resumiu John Morhous, Chief Experience Officer da FCM. Não é acaso nem modéstia: a tentativa de substituição completa de times humanos por IA já se provou malsucedida onde foi tentada, pela qualidade da entrega e pelos custos, que prometiam eficiência e entregaram retrabalho. O mercado aprendeu, e o desenho dos produtos de 2026 carrega essa cicatriz.

É a mesma conclusão a que o debate com o título mais polêmico da convenção chegou por outro caminho. Na sessão "NDC Is Dead: Long Live King AI", o telão abriu provocando: "NDC has been 'the future of distribution' for over a decade. AI got there in 18 months." No meio do caminho, a sessão confrontou a promessa da NDC com a entrega: conteúdo rico e tarifas de marca travaram na economia dos GDS, a personalização no momento da busca segue irregular e, como resumiu o próprio telão, cada companhia implementou a NDC de um jeito, e o padrão nunca padronizou de verdade. Quarenta e cinco minutos depois, o slide final desmontava a própria provocação: coexistência, não cage match. O desfecho, escrito na tela: "AI on top of NDC, not instead of it". A IA como camada de interface e decisão; NDC e GDS seguem como encanamento.

Em mais de uma sessão educacional, travel managers relataram a mesma cena: viajantes usando IA para criar roteiros, comparar preços e, em número crescente, comprar. Os dados divulgados na semana deram o tamanho do fenômeno.

A Amadeus batizou de shadow AI: 62% dos viajantes corporativos americanos já usaram IA própria para planejar ou reservar fora dos canais aprovados, 20% fazem isso regularmente e só 9% dizem que nunca fariam.

A SAP Concur, ouvindo 3.300 viajantes em 21 mercados, chegou a 72% dispostos a usar ferramentas não sancionadas, com 85% dos CFOs preocupados e 73% considerando provável que IA já esteja sendo usada para falsificar despesas.

A Travelport mostrou o funil: 32% pesquisam com IA, 8% concluem a reserva por ela. Confiança para montar opções, 76%; para gastar em nome próprio, 44%. E 80% exigem ver o raciocínio da ferramenta antes de deixá-la agir.

O detalhe que liga o dado ao produto apareceu no media day: no release do booking conversacional da FCM, cada recomendação vem com o raciocínio anexado, mostrando por que cabe na política, por que bate com a rota usual do viajante e com o programa de fidelidade. "Conversational booking only works if travelers trust what they're being shown, and that trust comes from context, not just convenience", disse Jessica Dunderdale, Global Head of Product da FCM. É a resposta direta aos 80% que exigem ver o raciocínio antes de deixar a ferramenta agir.

IA é o novo Google, lembre-se (para os mais antigos, também é o pacote office nos currículos). E é preciso levar a comparação a sério em tudo o que ela implica, porque a mudança não é de canal, é de comportamento. Muda como os sistemas todos entregam valor. Muda como o viajante busca as informações iniciais de uma viagem e de um destino. Muda como compara tarifas, hotéis, voos e bairros. Muda até a análise entre alugar carro ou chamar Uber. Muda, portanto, a dinâmica do mercado inteiro. E deveria mudar a maneira como geramos valor como mercado e como participantes dele.

O mercado já viveu um ensaio geral disso, e vale relembrar o seu nome: open booking. Na década passada, o termo descrevia a reserva feita fora do canal preferencial, e o programa reagiu com um arsenal de captura: integrações de itinerário, parsing de e-mail, política de reembolso condicionada. A shadow AI é o open booking 2.0, com um agravante que muda a categoria do problema: a IA não é apenas mais um canal fora do preferencial, é um canal que raciocina fora da política.

Daí a pergunta que todo TM se fez nos corredores: como correr atrás dessa adoção? Correr atrás do viajante é disputar uma corrida já perdida, com o agravante de transformar o programa de viagens em polícia. O caminho pode ser outro: abraçar a IA não como ferramenta única e milagrosa, mas como parte de um conjunto, um ecossistema de ferramentas que apoia e evolui o ecossistema de viagens corporativas como um todo. O viajante que compara bairros no ChatGPT não é um infrator, pode ser um beta tester não remunerado do programa de viagens do futuro, ou quase isso.

Essa avalanche de novidades provoca o pensamento de revisitação do valor que o Travel Manager pode gerar para as organizações. O CFO quer saber por que o programa custa o que custa. O C-level quer saber o que a área entrega além de passagem mais barata. E a resposta que funcionava há dez anos, "economia em viagens", encolheu: economia virou commodity, qualquer ferramenta promete. A prova de valor migrou da viagem em si para a orquestração de todo o ecossistema: viajantes, ferramentas, fornecedores, stakeholders (CFOs e C-levels na cabeceira da mesa), orçamento e ROI atrelados ao negócio, não à tarifa ou à economia (savings).

A pesquisa da GBTA quantificou o caos que qualquer gestor global conhece: em média, 5,3 instâncias de OBT e 5,3 de expense por programa multinacional. Cinco ambientes, cinco fontes de dado que não conversam. Nenhuma IA orquestra o que está fragmentado desse jeito, e nenhum maestro rege cinco orquestras tocando partituras diferentes. Antes do agente, o inventário; antes da automação, a arrumação. É a versão corporativa do "garbage in, garbage out" dos 30 sistemas que Vinicius Gonçalves, da TourHouse, trouxe de uma sessão.

Como buscar esse novo papel em tecnologia e IA? A resposta que defendi em São Paulo, e que Chicago reforçou, tem três camadas. Primeiro, aumento real de capacidade analítica: o TM que não lê dado terceiriza as decisões para quem lê. Segundo, mudança de postura: transformar o programa de viagens num norte de geração de valor, e não num conjunto de regras duras a serem seguidas; a régua deixa de ser "quantas exceções bloqueei" e passa a ser "quanto valor o programa gerou para o negócio". Terceiro, IA acoplada à rotina, não como projeto especial com comitê e verba própria.

Fica a provocação, e ela é individual, não institucional: olhe para as suas skills, para o seu conjunto de ferramentas e para o seu papel na empresa, e pergunte com honestidade como absorver essa avalanche. Sim, avalanche. Não é exagero para o volume de mudança que este paper documenta em cada página, e avalanche não se administra do jeito que se administra uma brisa: exige revisitar o papel, não apenas defendê-lo. O profissional que fizer esse inventário agora escolhe o que muda; o que adiar vai receber a mudança pronta, escolhida por outros.

A sessão "Brains + Bots" deu nome de framework ao mesmo movimento: AI Readiness, Intelligence & Governance e Human Boundaries, os três pilares do travel buyer reimaginado. O terceiro pilar é o que sustenta os outros dois: identificar onde o julgamento humano é indispensável, e a fronteira que nenhum painelista da convenção contestou é que gestão de crise não se delega a agente. O modelo que está de pé em todos os produtos e em todos os frameworks é o mesmo, e o resumi na Bússola do Travel Leaders Hub deste mês: o agente sugere, a pessoa decide.

Historicamente, havia uma distância grande entre o mercado americano e o brasileiro. Tecnologia, processos, ferramentas e boas práticas nasciam e se desenvolviam lá; nós consumíamos como novidade. Entendia-se que aquilo era o melhor que existia, e visitávamos as GBTAs como a meca da novidade. A edição 2026 enterrou esse roteiro. A viagem ficou menos sobre aprender e mais sobre conectar, discutir e compreender um modo de fazer. Carolina Gaete, da Voetur, que frequenta a convenção há 18 anos, resume o arco: houve um tempo em que falar de OBT era distante; hoje "estamos muito próximos, e o Brasil tem o que ensinar". Aline Bueno, CEO da Argo Solutions, com mais de 15 GBTAs no currículo, diz que passou 13 delas se perguntando quando aquilo chegaria ao Brasil, e que este ano viu a distância "diminuir muito". Manuela Bernardes, da Flytour, foi mais longe: "não estamos atrás em nada".

Há inclusive cenários em que estamos mais evoluídos, por necessidade. Pagamentos é o exemplo mais nítido, e não se trata só do PIX: VCN incorporado à transação, conciliação automática, camadas antifraude que o mercado americano começa a discutir agora, enquanto a Conferma lançava na própria convenção o primeiro benchmark global de performance de cartão virtual.

Até a Brex, expondo na GBTA, conta essa história: não dá para dizer que foi criada no Brasil, mas a criatividade brasileira está na foundation do produto e ninguém tira. O Pagar.me nasceu para resolver problemas complexos do nosso mercado; exportamos um pedaço dessa complexidade em forma de competência nos founders. Sem síndrome de vira-lata: aqui é orgulho mesmo.

O Brasil, por suas complexidades, não só pôde aprender durante todos esses anos: agora teve de poder ensinar. Em pagamentos, como os executivos entrevistados apontaram, a dor era grande no nosso mercado; a pressa, também. Estávamos mais ancorados na escassez de recursos e de tecnologia do que os americanos, e justamente por isso os tínhamos como grande referência. Ainda são, em verticais e assuntos específicos. Mas a IA mudou uma variável estrutural do jogo: pela primeira vez, a tecnologia de ponta está disponível na mesma régua e pelo mesmo preço para todos os mercados. E quando a ferramenta é a mesma, o que diferencia é o repertório de quem a usa. Talvez mercados acostumados à escassez se virem melhor. A criatividade é mais aguçada nos cenários em que há menos recurso do que o necessário. O tal do "te vira", que sempre foi diagnóstico, virou vantagem competitiva.

O orgulho não dispensa a honestidade, e o contraponto veio dos próprios entrevistados. Em maturidade estratégica, o jogo se inverte: nos EUA, quem cuida da categoria tem assento executivo; no Brasil, travel ainda é linha de custo na maior parte das empresas. Em governança de IA, Carolina Gaete viu por lá políticas e produtos prontos que ainda faltam por aqui. E existe um gap que não é técnico, é cultural: executivos brasileiros ainda ouvem "não conheço esse mercado" nos stands. O déficit do Brasil na GBTA não é de repertório, é de reconhecimento, e reconhecimento se constrói aparecendo. O dado oficial ajuda a construir: Brasil crescendo 13,8%, o maior ritmo entre os 15 maiores mercados do mundo, num ano em que o gasto global alcança US$ 1,71 trilhão.