Com a IA, a engenharia de software acelerou e o gargalo migrou para os processos de decisão e aprovação. O que isso significa para empresas de turismo.
Durante muito tempo, antes da IA, era comum ouvir nos corredores de empresas com um produto digital no centro da proposta de valor frases como "o projeto está atrasado", "tecnologia avisou que vai atrasar" ou "a correção desse bug fica para daqui a algumas semanas". Poucas empresas conseguiam ser ágeis de fato, e mesmo nas startups o ritmo era outro.
De uns meses para cá, tenho visto essa conversa mudar de lado. Em muitas empresas, a entrega técnica fica pronta e espera: pela reunião de aprovação, pelo comitê do mês, pela área que precisa validar antes de ir para o cliente. Pode ser cedo para generalizar, mas o sinal é forte o suficiente para valer a discussão. O gargalo parece ter saído da tecnologia.
Por décadas, as áreas de negócio andaram mais rápido do que os times de tecnologia conseguiam acompanhar. Entender o pedido, priorizar, desenvolver, testar, homologar e colocar em produção levava tempo. O waterfall era lento, o ágil encurtou o ciclo, e ainda assim a fila continuava do lado da tecnologia. Daí veio uma desconfiança que ainda aparece quando tecnologia apresenta um prazo, alimentada por datas estouradas e pela pressão legítima do negócio por compromisso firme. Empresa vive de receita e lucro, e sem estimativa assertiva o planejamento vira um Gantt bonito que ninguém reconhece na vida real.
Tecnologia como early adopter óbvia e beneficiada
IA é tecnologia, então faz sentido que os times de tecnologia tenham sido os primeiros impactados, e de forma inegociável. Foram, são e continuam sendo. Toda semana chega algum lançamento que muda o jogo ou muda a lógica de como a gente trabalha, e o time precisa estudar, testar e se adequar em poucos dias.
O outro lado dessa pressão é a velocidade. Falo por experiência própria: nos últimos seis ou sete meses, desenvolvi com IA uma série de softwares, entre eles um portal de mídia e uma plataforma de matchmaking para eventos, que no método clássico levariam algo perto de dez anos de trabalho para serem escritos. A ordem de grandeza é essa. Empresas com times de 5, 10 ou 20 desenvolvedores já vivem algo parecido no dia a dia.
Para onde o gargalo foi
Se tecnologia acelerou, a fila foi parar nos processos de análise, decisão e aprovação, que na maioria das empresas seguem com o mesmo desenho de antes. Uma semana para marcar a call, outra para o discovery, mais uma para discutir e outra para aprovar parecia razoável quando a entrega ia demorar meses. Com duas entregas por semana, essa sequência vira o freio.
No turismo, isso é fácil de imaginar. Pense numa TMC que precisa ajustar o fluxo de aprovação de viagens de um cliente corporativo. Com IA, o time técnico pode ter a mudança pronta em poucos dias. Antes de chegar ao viajante, ela ainda passa por validação comercial, revisão de política com o cliente, treinamento do atendimento e comunicação. Cada etapa faz sentido isolada. Somadas, pesam no tempo real da entrega muito mais do que o código.
O iFood chegou a uma conclusão parecida. Pedro Pereira e o time de Finanças da empresa contaram em agosto como redesenharam a área com IA em cerca de dois meses. Um dos sistemas, o iNexus, levou a consolidação semanal do resultado das unidades de cinco dias para um e foi construído pelo próprio time de Finanças, com cerca de US$ 400 em tokens. A conclusão deles: "o gargalo saiu do código e foi para o processo".
E a governança?
Quem é de tecnologia já deve estar pensando em qualidade, segurança e dívida técnica. Faz sentido. Acelerar a construção sem cuidar de como as coisas chegam à produção só troca um problema por outro. O próprio relato do iFood mostra isso: depois que construir ficou rápido, o desafio passou a ser publicar, com servidor corporativo, autenticação, código versionado e revisão de segurança. A resposta do time foi colocar critérios de segurança e homologação no desenho desde o primeiro protótipo. Governança entra na lista do que precisa ser redesenhado, junto com os comitês e as aprovações.
Redefinir o design organizacional
O design organizacional clássico organiza a empresa por função e usa camadas de gestão para fazer a informação circular. Diego Barreto, CEO do iFood, propôs num texto publicado em abril redesenhar a empresa a partir de IA first principles: priorizar jornadas de ponta a ponta, desenhar o fluxo entre pessoas e IA, montar times menores e deixar explícito quem decide o quê e quando a IA age sozinha. Em junho, segundo o relato do time de Finanças, a provocação chegou às áreas em forma de pergunta: se a empresa começasse hoje, com o que a IA já permite, como cada área seria desenhada?
Para quem trabalha com turismo, vale fazer o mesmo exercício. Para o bem do exercício criativo, e se a gente recriasse do zero os processos de decisão, aprovação e relacionamento com o mercado, com budget infinito, sem limite de token, com um cartão sem limite e uma cabeça empowered by AI? Quantos comitês sobreviveriam? Quantas etapas de aprovação continuariam de pé? E quanto tempo uma entrega levaria para chegar ao cliente com a proposta de valor bem comunicada?
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